案例 /Case/
俗话说：“林子大了什么鸟都有”。可在这大林子里找到那只鸟还真不容易。凌知公司是一家大企业，大企业的特点是特别地大，结构复杂。不说是供应商，就是内部员工有时也搞不清楚该找那个部门，一件事情要找对一个部门或者是找对一个人不是容易的事情。
凌知公司过去是体制内企业，产品生产的上下游都是集团内的兄弟单位，而今都自立门户了，成为客户与供应商关系，但仍然保持特别密切的关系。兄弟公司所生产的产品也大多属于定制化、配套加工件。凌知公司将这类称为外协，一开始就从采购部分离出来，由外协部管理。后来随着体制的淡化，外协中也引入了更多的供应商。区分采购件和外协件是以是否按图生产来划分。采购部则属于集团层面的。
一些产品来自于国外供应商，由于需要进口手续、许可证、国际货代、外汇结算、信用证、保险等诸多的商务问题，还涉及到语言沟通问题，所以他们归类到国际采购部。但物料、供应商的交叉重叠越来越多，例如，许多国际大公司都在国内建厂，本地发货、本币结算，完全等同国内供应商，所以国际采购部认定这属于国内采购，不应由他们负责；还有些供应商既有承接加工任务，也提供自己的产品，所以供应商在联系凌知公司时，要找好几个部门，时不时公司内部还互相推诿，增加了办事难度。
公司内部的订单谁来做？供应商的绩效属于哪个部门？都存在模糊地带，要不然就是多头管，要不然就没有管，还发生过订单漏订的事故。为此，公司出台了一个协调联络单，要求各部门清晰做出供应商、产品职责范围的定义，然后按照定义将供应商、产品纳入各个部门，防止推诿现象再次发生。
部分管理层认为：造成这种推诿现象的原因是没有细分和明确责任。只要定义清楚，职责就不会含糊。问题出在没有按分类归口。至于供应商到公司找人困难的说法不能算是问题，不能我们围绕着供应商转，而是供应商要适应客户的组织结构和运营模式，很简单的道理：客户是上帝。还有人提出应该再成立一个“供应商管理部”统一执行供应商的绩效考核。有人认同，但反对者说，这机构太复杂。
近期，为了加强采购管理，凌知公司决定将大额物资采购再集中起来，成立了一个招标办公室，对金额50万人民币以上的物资采购、200万以上的工程项目都要进行招标。但前面提到，由于凌知公司大部分的外加工都是体系内的“兄弟”企业，而且外面能做的供应商寥寥无几，设备、工艺、人员都达不到要求，往往招标得不到3家应标，回到了“单一源采购”形式。招标办公室认为，不招标就应该各自回原部门管理，而下面的人说，招标文件和流程也包含了“单一源采购”的程序，还是属于招标办公室。
讨论 /Discuss/
1. 您认为凌知公司应该如何协调好各供应商、各物品的责任部门？
2. 您同意问题出在物品、供应商没有做好清晰的分类定义吗？
评论区