采购整天都在说降本，很多人使用的方法是简单粗暴的“砍一刀”，按着供应商强行降价，否则就把业务转移掉。这种方法非常短视，是牺牲合作伙伴的利益来成全自己。
“太阳底下没有新鲜事”，这个方法以前在用，现在还很“好使”。一些公司屡试不爽，但是这些采购没有意识到，仅仅向上游转嫁成本并不会增加供应链的竞争力。
“羊毛出在羊身上”，所有的成本最终都会出现在产品的价格上，反映在最终用户支付的费用中。举个例子，采购为了降低库存的持有成本，要求供应商做寄售库存，后者需要在客户仓库附近租个仓库，就必然会产生库存成本，无论是谁来支付这笔钱，都会成为总持有成本的一部分。
降本的机会并不在企业的内部，而是在与供应链上下游的接口处，这些地方往往比较隐秘，且疏于管理，浪费了大量的资源。降低成本的机会究竟在哪里呢？
在供应链管理的层面上有三种主要的成本，它们相互关联，可以通过协同合作的方法来降本。
1.交易成本
这些成本包括了下订单、跟踪进度、开具发票、确认交货安排、处理信息询问，以及公司之间的所有其他活动。交易成本很多都是隐性的，不易被量化，但也相当可观。
以下订单为例，传统的方法是采购员手工做订单，然后通过邮件发给供应商。供应商对接的销售要负责确认订单交货条件，然后把信息传递给生产、物流和其他内部成员。每次处理订单都需要花费一定的时间来统计汇总采购数量、品项和到货时间。
双方的工作量与订单中的金额关系不大，这是什么意思？假设有两种情况，第一种订单中只有一个商品，即使数量很大，但用于文件处理上的时间并不多，只是生产周期较长。
第二种订单有100件商品，采购就需要处理100次，供应商也要付出相应的处理时间，工作量就会大幅增加。这两种订单的金额可能相差不大，但是所用的人工处理时间是不同的，第二种情况的交易成本很难被察觉和计算。
现在我们可以使用信息系统来协同采购和供应，然后就可以降低交易成本。采购订单通过ERP系统自动传输给供应商，减少了双方人员的手工操作，同时提高了数据传输的准确性。
2.流程成本
1)流程不一致
客户和供应商的流程会出现不一致的情况，这将会降低工作效率并且造成相应的成本。客户的采购流程对应着供应商的订单出货流程。
按理说流程应该是顺畅的，客户下订单，供应商交货，但是在执行过程中会遇到不协调的问题。这是为什么呢？因为供应商不一定会按照客户的订单管理模式执行。
举个例子，客户根据自己的物料需求计划，会在一张订单中出现多个到货日期的情况，如下表：
这个要货计划是由系统自动生成的，然后发送给了供应商。但是供应商的订单管理系统比较落后，很难在一张订单中处理不同到货日期的情况，于是建议客户修改到货日期。
双方来回拉扯了一阵子，最终是客户按照供应商的要求调整了到货日期，把它改为同一天。
再举个例子，订单中C345产品的要货数量是300件。供应商查看了库存，发现只有270件，仍需要生产30件，但是这个产品的最小生产量是200件，供应商不愿意为了30件去启动生产，找客户商量能否把订单数量修改为270件。
客户不同意改订单数量的，他认为这个产品会复购，供应商可以把多余的数量作为库存，用于下一次的出货，修改订单需要执行额外的操作，这会增加他的工作量。
由于立场不同，客户和供应商的流程的衔接处有很多不协调的地方，这会降低双方的工作效率。
2)复杂的流程
另一种情况是信息系统造成的复杂操作，导致了更低的工作效率。信息系统可以提高效率，怎么就成了“绊脚石”了？
大型跨国公司普遍使用ERP软件，由于企业规模大，上系统的时间点各异，各个分公司、工厂和仓库用的是不同的系统。供应商给客户全球的工厂供货，就会面对着多个系统。
有些系统要求供应商在网站上接收订单、在出货后创建ASN，甚至是制作箱单、打印标签，这些都是比较繁琐的操作。供应商的销售客户需要在多个网站上进行类似的操作，工作量成倍增加。
如果客户可以统一ERP系统，一方面能降低供应商的流程操作时间，另一方面也便于内部数据的传输和共享。
统一的流程和系统可以简化业务，当订单和产品从一个供应链实体流向另一个时，只需要输入一次数据即可。这不仅节省了时间，还减少了出错的机会，降低了供应链成本。
我们可以通过建立联合流程团队来实现更紧密的流程协调，团队成员来自客户和供应商。协同规划、预测与补货CPFR®就是一个建立供应双方之间协同合作的工具。
CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）这套工具最早是沃尔玛和宝洁P&G公司携手做的一个项目，目的是降低供应商的库存和增加销售额。
沃尔玛和宝洁在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，不仅实行了共同预测和补货，而且实现了供应链中的企业共同参与计划工作，包括生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等。CPFR实现了更好的需求管理，订单交付和绩效考核。
3.不确定性成本
在供应链中有一条隐藏的“猜疑链”，供应商往往对客户预测缺乏信心，也不了解对方的确实需求。因此，在供应链实体之间的接口处会产生库存缓冲，俗称安全库存。
造成安全库存的原因有两个，首先是因为不确定性，供应商不相信客户的预测，有些客户会突然提高订单量，如果没有库存就会赶不上交货期。
其次是供应商的供应能力，通常它是稳定的，在短期内很难应对猛增的需求。不确定性给供需双方都造成了冗余的库存。
许多管理者没有意识到库存的真实成本，因为库存放在各个仓库里，管理者如果不去现场查看，他们并不知道账面上的库存数量意味着什么。库存也叫做流动资产，它是企业总资产的一部分，是用现金或是融资获得的。
当经济不景气时，许多中小公司都有融资的难题，所以库存是尤为重要。流动性更差的库存会给企业带来更多风险，例如呆滞或是注销。库存的年持有成本约占其价值的20%-25%，企业的利润会被过量的库存慢慢吞噬。
要减少这些不必要的缓冲库存，关键在于加强客户与供应商之间的沟通。用信息代替库存是一个经典的解决方案，通过向供应商提供尽可能真实的销售量信息，就可以提高供应链的可见性。供应商生产库存更有把握，供应链中的总库存数量得到了控制。
在传统方法中，供应商和客户仅保持贸易关系，他们进行的是一场“零和游戏”。协同合作则是把蛋糕做大，然后再来划分利益，显然这种方法更加高明。
作者：卓弘毅
来源公众号：弘毅供应链
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