360度，掌握新接手的物料

不管是同一公司轮岗 ，还是跳槽换了公司，也或者是刚刚从事采购职位，采购总是会接手全新的从未接触过的物料。本文结合自身经验，浅谈如何快速摸熟新接手的物料。

首先全面收集信息，了解你即将要负责的物料

一， 了解需求信息

1.1把公司的出库数据从系统里导出来，看看这个物料类，有多少个料号，每个料号年需求数量多少，年采购金额多少，总需求数量多少，总采购金额多少。

1.2要做的更细致的话，可以导2-3年的数据，看下采购金额的变化情况。有无淡旺季之说。

1.3可以结合公司产品型号数量，以及零部件料号数量，或者每个料号使用处，了解该类物料标准化情况怎么样。

1.4库存数量和需求数量的对比关系，库存物料是否存在呆滞物料。

1.5是否经常缺料，缺料原因是什么？

二， 了解物料基础信息

充分了解物料的方方面面。角度及方法如下：

2.1，通过图纸，了解物料的技术资料，原材料名称、牌号，原材料近几年的行情；组件物料，需要了解主要零配件的原材料，牌号，原材料近几年的行情。

一般会有些行业的网站，以及公众号，可以了解资讯信息。

2.2，找出图纸，料号，去仓库看实物，直观了解物料。

2.3，看整机，了解该类物料使用在什么地方，作用是什么。

2.4，和品管、技术沟通，了解这类物料的品质检验方法。

2.5，去供应商处出差，了解生产工艺，品质控制方法，物料的成本构成，一般产品合格率，最小起订量，最小包装量等等。

2.6，每个物料料号开发第二家的难易程度，是否存在技术瓶颈、成本瓶颈（比如需要开模具，模具费较高）、专利约束等等。

三、了解供应信息

3.1，用导出的出库表格，整理出每个料号，有哪些供应商，供应数量分别是多少，供应价格分别是多少，供应比例怎么样，该物料类整体的供应比例怎么样。

3.2  每个供应商近几年整体的供应金额变化情况怎样。

3.3  各供应商的整体合格率情况，是否有合格率特别低的物料需要重点关注。

3.4，了解供应的价格情况。

          该类物料是按时间段定固定价格，还是每月根据行情调价，还是根据数量定价，又或者根据订单定价。

          翻看以前的价格审批单，了解价格定价方法。是询价比价定，还是招标定，还是成本分析定？

3.5，与供应商沟通，了解各供应商的采购前置期，到货准时性，付款方式，工厂所在地，新品送样周期等。供应商的基本情况了解，供应商的年营业额，供应范围，主要客户，主要上游供应商，月产量，新品开发能力等等。

 3.6，了解该类物料的供应市场情况。

在上面这些信息都收集齐全，整理成表格数据后，就可以做一份物料供应报告了。报告基本可以按照如下维度展开。

维度一，采用卡拉杰克模型对物料做定位。按照采购金额以及供应影响，分为常规、杠杆、瓶颈、关键物料。

 

没有一成不变的定位模型，当供应情况发生改变时，物料所处的象限也会发生改变，当然供应策略也应该发生改变。

有了定位模型，可以用来指导供应策略的制定，这个有专门的采购知识模块以及相应的培训，此处不做展开。

所有的活动，应当努力把物料尽量改善供应情况，安置在杠杆类物料上。

维度二，用供应商偏好模型对公司在供应商哪里的认可度做定位

（业务价值，指采购方在供应方处的采购金额与供应方的总营业额的比例）

有了维度一和维度二，两张图一结合，基本就可以知道你所采购的物料，能否顺顺当当地采购回来了。 也就知道该怎样对待你的供应商了。

理想的状态是：瓶颈物料向视采购方为发展类客户处采购；关键类物料向视采购方为核心类客户处采购；

维度五，对于定固定价格的物料：

1， 可以看价格变化情况，是否与行情变化情况一致？

2， 是否有行情降低，价格未及时降低的情况？

3， 可以查看期间图纸是否有变化，价格是否跟随图纸做了相应的变化。等等。

4， 建议重点关注下，首次定价后，虽已经上量，但价格从未做过调整的物料的价格。

（一般情况下首次定价的物料，会因各种原因，定的稍微高一些，因此首次定价的物料，往往也会定一些限量执行的价格，或者限期执行的价格，这种价格是否在满足量或者到期后，重新定价？）

维度六，再深入后，可以建立物料成本数据库

可以利用成本数据库，方便检查出是否有定价不合理的料号存在。

      物料成本数据库的建立，是一项非常巨大的工程，且对公司的标准化工作、信息化平台建设，采购管理都非常有利，建议可以作为一个项目，联合相关部门，立项建设。

切记，标准化建设，不是为了降低采购金额而做。

比如曾经开展过线束的资料整理，那么线束主要的性能参数，有几芯，线直径，长度，是否阻燃，端子数量，等。 每类物料有不同的参数类别，需要多看一些图纸，就可以知道怎么提炼参数。

经常会出现的情况是，经过对比分析，会发现一些物料号不同， 物料实物却基本相同，但价格差异巨大。

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维度七，继续深入后，可以建立该类物料供应的风险要素点，对风险点进行持续关注。此处不做展开。

最后，当所有的物料，都按照如上维度做出来后，很多问题就会浮出水面。对于采购来说，问题即是机会。上面每一个维度，实质上， 反映的也是采购管理中某个方面的问题。

作者：邓明彩，来源：采购从业者