采购的“穷”日子是怎样度过的
—分享应付款缺口下的分配经验
疫情渐渐稳定,美好的生活又慢慢恢复,但这突如其来疫情的影响,并不像选择摘掉还是带上口罩那样简单,作为一家盈利能力有限的,以海外客户为主的动力总成制造企业的采购战士们,过去的几个月也是经历劫难,五味俱全。
销售公司的客户回款不能及时到位,各方面的预算都要缩减。财务总监的刀俎,肯定不会放过供应商应付款这块鱼肉的。BOSS在面对采购一遍又一遍的请款时,反问最多的一句话就是“要是有钱付,要采购干嘛”当然不要质疑这位高管的格局,其也是在恶劣的经营环境下,为了激发采购系统的主观能动性罢了…(此处应有避雷针手势)。当然质量、交付、成本一个指标也不能少,降本目标还要一再调增,但是“穷”日子也是得过的呀!
作为一个长期奋斗在一线前沿阵地的采购战士,如果用好珍贵且有限付款预算,成了一项基本的技能。当然,我要带着崇拜的心情,非常礼貌的请“土豪”公司的采购高手回避,因为在回款率100%的公司,这都是些所谓的屠龙之术,基本上是毫无用处的…
先介绍一下过去一段时期所处的环境,过去一段时期有多长呢?那请您大胆想象吧!总体的付款率基本在50%至30%之间,而且供应商对甲方的承诺信心不足,已经频频出现待款发货的情况。如何应对呢,那下面给大家简单的介绍一下,我如何在“穷”日子里靠调节分配,来满足业务的正常运行的。
1. 分而治之,各个击破,公平永远是相对的
对供应商的分类管理,永远适用采购业务的各个环节。不同类别的供应商选择不一样的方法,依靠战略供应商的支持,度过困难期,也是必要的。当然最重要的是要识别出,哪些是必须保证的。如一些外资企业,国内只是工厂,财务系统的决策权在国外总部。这类供方要么你有国产化的资源储备,要么你就只能按合同支付货款,否则就是做好短期断货后的应对措施。公平是相对的,是供应商所处的行业市场和自身综合实力决定的,也从另一个角度反映了主机厂供应商体系规划的合理性。如果大量的供方都是瓶颈,那只能说明一开始的采购战略和体系规划原则就失败了。
2. 神奇的2/8原则的又一次成功应用案例
大部分公司的供应商应付款,也符合2/8原则,即80%采购额集中在20%的供应商身上。但是对于一个动力总成来说,少了一个螺丝,一个垫片和少一个机体其实都是一样的,也是无法组装总成的。所以在回款的分配上,一般要尽量满足80% 低价值产品供方的回款。其余20%高价值产品,按一定的等比例降低付款额度。这样你整体的付款满足率(以供应商数量为统计单位)会比较好看,毕竟这样工作量降低了很多,你也可以集中精力,集中资源做几家供应商的工作。当然要兼顾合同约定账期和商务条件,毕竟这样做只是短期的临时措施,并且是有副作用的。切忌搞平均主义,事实证明不患寡患不均,管理人可以,对供应商是没有作用的,大部分企业与企业之前利润永远是第一位的。
3. 算得出最低回款,保得了专款专用
在资金短缺口较大的情况下,给一家供应商排多少款才能满足其正常运营呢?总有一些的供方,是依赖你的主机厂生存的。如果没能按期得到应付款(甚至时常申请提前付款),确实会出现如采购原材料困难,员工流失率大,甚至无法偿还银行贷款等等情况。应对此类情况,你需要测算公司未来一段时间的订单的实际需求,换句话说就是这月的付款和下月的发票上账要基本一致,这样才能最大限度的利用的资金。
但这里必须强调的是,务必要以协议方式或高层承诺的方式锁定,你安排的回款必须用于你的公司所需部件的生产组织和交付等。否则,你争取的回款就会变成别的客户材料费,甚至竞争对手的迟交付罚金(此处曾有切身的痛点呀)。
原本还想继续写一些,像延迟发票上账,定价或维护价格搁置等等,但篇幅有限,且也深深的自感惭愧。虽然主机厂的付款大多有较长账期,甚至有蓄意压款的现象。但毕竟这样做只是临时措施,并且是伴随诸多副作用的,如信誉度丢失、滋生腐败等等。如究其根本,还是企业自身的运营出了问题。我想取得理解,实事求是,共渡难关,才是应对的问题的态度。对于与供应商的合作,坚信按合同履行约定才是王道,一些技巧只能赢得了一时,决不能胜的一世。
阳光总在风雨后,愿我的企业和供应商们一道度过这段困苦的日子,缔造新的辉煌。
作者:溪源(笔名)
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