随着企业的规模逐步扩大，这些年中国民营企业老板逐步意识到“小作坊”式的工作方式难以支撑企业发展。面对愈发严峻的竞争环境，企业不得不通过变革来适应市场的变化以及竞争。本文分享的是我在推行流程变革时的经验及痛点，希望这些经验与痛点能够为从事流程变革的朋友带来些许帮助。
质量管理大师戴明提出了PDCA管理循环（也叫戴明环），这是一个非常实用的管理工具，在推进流程变革时我们可以将PDCA作为变革的主步调。接下来的内容将分别从P、D、C、A这四个环节展开介绍流程变革。
第一阶段：Plan（计划）
流程变革的第一步是梳理现状，这一步很重要，它是流程变革的基础。不少企业在当前已有业务流程尚未梳理清楚之前，便推行变革对标行业标杆企业。这几年华为成长迅速，不论是企业文化还是工作流程，很多企业都在学习模仿。有的企业花了大价钱请咨询公司讲授华为流程体系，并依照华为的流程架构进行流程搭建，但在搭建过程中便发现处处都是问题。常见的问题主要体现在两个方面，一方面不能清楚的理解华为的流程（知道华为如何做，但不知为什么这么做），另一方面在犹豫要不要把华为的流程直接用于自己企业。
为什么我认为梳理现状这么重要，因为公司生存这些年，其现有流程有一定的贡献。企业应该把现流程梳理清楚，弄明白哪些业务活动是有价值要继续保留的，哪些业务活动是存在问题后续需要找对策解决掉的，哪些业务活动是模棱两可的需要定义清楚的。在梳理流程的过程中，利于流程owner对业务理解的深度以及广度。现状梳理所得到的除了流程以外，还有企业的自身能力及企业的目标。
现状梳理完之后，明确或定义公司未来的发展目标（之前的企业目标不一定适合后续发展），根据当前企业自身能力以及企业目标定义将来目标状态水平（比如，若将华为流程作为目标状态，那么评估是否有能力执行它）。清楚了现状，定义了目标状态，那么问题也就进一步被明确了。在此需要强调，在现状梳理清楚之前所发现的问题不一定是真正的问题。第一阶段的最后一步是针对问题制定对策并设定完成节点，每一问题任命负责人。
第二阶段：Do（执行）
通过第一阶段的梳理与分析，我们清楚了企业的目标，锁定了当下要解决的问题。在第二阶段，企业的任务是根据第一阶段所制定的对策计划采取行动。在执行的过程中，每一个问题事项都应被当做一个项目来对待，用项目管理的方式进行管理。在这个环节有两个点是我认为需要特别注意的，一个是关联子项目之间的衔接性管理，一个是项目关键因素变更管理。衔接性管理是指，对相互关联的子项目之间的交互活动以及交互物进行管理，确保子项目之间有效协同；关键因素变更管理是指，当相互关联的子项目之间的交互活动及交互物发生变化时，相关子项目负责人应进行充分沟通并作文字记录保存。之所以强调这两点，是因为当年我在这两个方面吃过大亏。
当年集团有几个子公司的预测流程比较落后，预测波动大，物料呆滞严重，供应商怨声载道。因此我和团队同事被任命优化这几个子公司的预测流程，提高预测的指导性。同事负责协调销售职能以及中央计划职能协作输出产品需求计划，我负责协调这几个子公司输出能力计划。我们通过现状调研、分析后，确定了目标状态，锁定了关键活动及交互物，并且制定了行动计划。通过几个月多轮协商讨论，我废了九牛二虎之力使得子公司业务负责人从抵触到认识、认同的态度转变，并且一同制定了具体实现方案。就在自己着手写阶段性成果汇报材料时，同事告诉我他负责的关键活动及参数没得到业务负责人认可，需要改方案。我同事负责的环节在我的上游，前期承诺的关键活动及交互物无法兑现，意味着我花了几个月所做的方案无法实施。在衔接性方面，我跟我同事在行动之前大家锁定了交互界面的关键活动以及交互物，这方面没问题。但在后续关键因素变更管理方面，我和我同事都没做好，我没有定期沟通确认同事推进进度，我同事没有在推进过程中重新评估风险并及时分享。
第三阶段：Check（检查）
第二阶段完成后，企业需要制定两个层面的指标，一个是职能指标，另一个是流程指标。其中职能指标进一步细分，包括岗位指标和部门指标。通过对指标的监控与分析，来检查流程运行的质量。一方面检查各流程活动是否有效协同并朝着企业整体目标开展，另一非方面识别出问题点和改善点，及时制定对策。敲黑板，设定指标的目的不是为了考核人！！！当管理者的人一定要清楚，绩效指标是为了做好事，不是为了考核人。同时也要知道，在某些流程活动中，为了让整体绩效最佳，某些环节的绩效表现可能会变差。举个例子，企业为了提高客户服务水平，压缩交付周期，有时会通过增加库存的策略来应对。此时流程指标（交付周期）上去了，但库存这一环节的指标却下降了。如果这时候老板要考核计划岗（库存周转率owner），那就不合适了。
除了指标之外，作为流程变革的推进人还需要与执行流程的各岗位员工进行沟通交流，确认做事的人是否理解了工作的定位与价值。做这一步的目的是为了确保员工不但知其然而且知其所以然，这样流程才能够长久地运作下去。
第四阶段：Act（处理）
在这一阶段，一般会对流程分为两类加以处理，一类是合格流程，一类是不合格流程。针对合格流程，企业要对其加以肯定以及设立标准。通过在全公司范围正式发布与流程配套的管理程序，让关联的职能部门严肃对待流程，并且针对关键的复杂的活动编制岗位操作指导书。针对不合格流程，将其纳入下一个PDCA循环，进行持续改进。
结束语
流程变革难，难在改变人的观念和平衡关联方利益。作为流程变革人，除了自身要打破现状走出舒适区之外，还要有勇气与魄力推动流程关联方走出舒适区。流程变革会对职责进行重新分配，意味着资源也会被相应的调整，受利益驱动一些聪明人不一定会做正确的事情。当工作中掺杂了人性成分，事情的难度往往会被放大。所以在进行流程变革时，很多时候都是在与人进行博弈。
作者：邓博文
来源：供应链管理与流程变革
原题:这里有你想要的流程变革经验与痛点
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