被质疑已成为日常，采购如何“优雅”反击？

摆在面前的状况是，这家新供应商依然重现了上一家的各种问题。市场、项目管理、技术等部门纷纷开始不满，要求采购部门去协调“供应商的不配合”，“采购部门只会推荐龙头企业来达成自身的利益”等声音也开始出现。

我们立即拜访了供应商的工厂并约谈了供应商高管，根据调查发现该工厂虽然是行业内数一数二的龙头企业，但是对细分品类（当时该细分品类入行者尚不多）的技术实现潜力有限，而且在短时间内很难达到我们市场部提出的产品要求。而我们的项目是要依赖供应商技术来实现产品构想的。传统的供应商工厂打分制来选择供应商显然不适合这个项目。上一家供应商虽然有雏形产品但是很多功能未经过验证，不具备转化为量产的能力，且该企业老板将目标市场定位在线下的二三线城市，与我们的市场定位不符。

随后快速展开对该细分品类的深入调查和研究，得出如下几个结论：

1. 小众市场产品不是未来趋势产品；

2. 市场刚起步，几乎没有主流品牌；

3. 市场部提出的产品构想技术实现上难度大，成本高；

4. 终端市场定价一般。

于是召集各部门，决定重新调整该项目方向，并向业务部门询问几个问题，“如果我们关注产品，做行业的超前领导者，不计成本来实现那些功能，销量和利润会如何？”亦或者，“先定位消费群体和价格，再权衡是否削减产品部分功能”。

更何况，我们并不具备实现产品功能的核心技术。最终大家取得了一致意见，市场部修改了其中一部分产品要求，采购部也联合大家一起制定了选择该品类ODM供应商的细分标准和相应的部门职责，并邀请各部门代表共同拜访潜在的数家供应商。

项目最终落定在一家专供该细分品类的初创民营企业启动。

各部门本着选择那个最有潜力释放“供应商创造客户价值能力”的厂家的宗旨，一定程度上暂时牺牲本部门的眼前价值。比如采购部门或品质部门不再仅关注于自己的绩效（显然初创民营企业不可能接受较长的付款方式，品质管理也需要品质部门投入大量的辅导工作）。

事实证明这是一个正确的选择，数月后产品上市，直到今天该产品仍是行业内的重要标的。与供应商合作过程中虽有磕磕绊绊，但由于是大家权衡利弊的一致选择，各部门也是团结一致专注项目，没有出现“请采购部门来协调种种不配合”或者“我本来就不赞同这家供应商”的声音。

这样的案例在工作中比比皆是。采购常常会面对业务部门的各种质疑。我们如何来避免这些质疑，有几点体会和大家分享：

1

将客户价值视为最终的目标

供应链的最下游是客户，客户价值才是供应链的最终目标。我们通过选择供应商、管理供应商，让其成为对公司市场和利润有最大帮助的驱动点。从关注成本到关注利润，积极地了解业务部门战略甚至参与到战略变更中。如果仅仅在自己小圈子内做业绩，将人为使供应链不畅通，事实上也很能达到业绩。

同时用客户思维影响供应商，将平时常用的采购语言转化为销售语言，让供应商参与整条供应链的优化和创新。

2

提高采购专业性，培养跨部门间的影响力

很多人对采购有误解，认为这是一个技术含量很低的活。这让我们反思，是否我们的非专业性给他人这样的印象。采购专业化是让自己在跨部门间有影响力的重要一步。提升自己对市场的调查力、对产品的理解力、对价格的分析力，对风险的管控力等（上宫老师的课不失为提高采购专业性的有效途径）。我经常将采购比喻为记者，敏锐捕捉受众，洞察有价值的事件，深入调查采访分析，及时地用通俗的语言呈现，推动社会舆论导向。

3

“利他”终将“利己”

失去其他部门的帮助采购将孤立无援，我们对其他部门的“利他”也最终会转化为“利己”。品质和技术部门协助的改善将会给我们带来更多VE的机会，从而降低成本。业务部门的促销方案也会带来更多的谈判机会。

AI小帮总结

本文介绍了作者在采购工作中如何优雅地回应其他部门的质疑。作者在跳槽到美国公司后，发现采购部门与业务部门之间存在着公然“撕逼”的情况。为了解决这个问题，作者分享了一个项目案例。他们重新调整了项目方向，选择了一家初创民营企业作为供应商，并在各部门的共同努力下取得了成功。

作者总结了三点经验。首先，将客户价值视为最终目标。作者强调了采购部门应该以满足客户需求为中心，而不是只考虑自身利益。其次，提高采购专业性。作者认为，采购人员需要具备专业知识和技能，以便更好地与供应商合作。最后，培养跨部门间的影响力，并以“利他”终将“利己”的原则来处理与其他部门的关系。

通过这些方法，作者成功地回应了其他部门的质疑，并取得了良好的合作效果。这篇文章对于采购人员和其他部门之间的合作关系有着重要的启示意义。

作者：曹艳媚     

来源公众号：宫迅伟采购频道