与世界级优秀企业相比，供应链管理可能是中国企业挖掘潜力最大，但也是最薄弱的环节。
由于缺乏有效的供应链协同，一方面客户的订单无法完美交付，一方面企业内部却存在巨大的内耗：各职能部门衔接流程不畅，缺乏有效的沟通机制，会议多但不解决问题、争吵多但更多是情绪宣泄，团队士气低落，每个人都很累却没有绩效，库存越来越高，交付越来越差；成本没有竞争优势，质量问题却频发；拖欠供应商货款………
2009年，笔者在国内一家知名咨询公司做合伙人，亲身经历了北京的一家高科技企业，由于缺乏供应链有效协同，一伙能人把技术业界领先的企业带入绝境，无人受益。
这家企业技术能力国内前两位，创始人是海归博士，在国外拿到风投，国内组建了明星高管团队。这家企业要做一个供应链优化咨询项目，我们做了个前期高层集中访谈，除董事长不在外，公司总监以上的高管都在会议室就坐，但那次访谈之紧张火暴，让我终生难忘。
随着访谈的深入，高管们从开始的克制到情绪激动，最后拍桌子对骂，甚至有两位当场冲突，要动手打架。 让我还原一下当时的场景，因为希望快速发现问题，有意问了一些激化矛盾的问题（该方式有一定风险，请谨慎使用）。访谈先从销售负责人开始，因为销售最接近客户。
咨询师代表我和顾问。
咨询师：请问销售负责人，你认为我们公司供应链存在的最大的问题是什么？
销售负责人：公司产品技术还行，很多客户下订单时会打20—30%的预付款。但是现在交不出来货，有的订单已经延迟六个多月了，有的客户已经提索赔要求了。
咨询师：您觉得无法按时交付的主要原因是什么？
销售负责人：我觉得原因有两个，一是研发没有及时把产品研发出来，二是生产部门没有及时把产品生产出来。
咨询师：请问研发负责人，您认可销售负责人的说法吗？
研发负责人：姜老师，您别听销售胡说八道，我们公司销售总这样，我们研发出来什么他们就不卖什么，他们天天追着我们刚立项的，搞得每个项目研发周期都很紧张，但只要产品一研发出来销售就又不卖了。
咨询师：销售负责人，您认同研发负责人的说法吗？
销售负责人：嗯，20%是研发的问题，80%的问题出在生产，没有及时把订单生产出来。
咨询师：请问生产负责人：你为什么没有及时把订单生产出来？
生产负责人：老师您不太了解我们的生产方式，我们换线时间很长，为了控制生产成本，我们合并订单批量生产。等一下带您到仓库去看一下，现在仓库里堆满了成品，但是我们销售不卖。
咨询师：客户下了定金的订单为什么不优先生产？
生产负责人：那部分订单没生产是因为缺料，采购没把物料买回来。
采购负责人：我们早就买回来了，被生产部给挪用生产其他产品了。
咨询师：采购负责人，那可否再买一批物料回来，把客户下定金的订单优先生产出来？
采购负责人：老师，我们也想买，但我们已经拖欠供应商货款5、6个月了，供应商说不把之前的货款结清，不给发货。
咨询师：那就赶紧结清呀。
采购负责人：您问财务负责人呀，我们一直催财务付款，他们一直拖着不付。
财务负责人：我要有钱，我能不付吗？我没钱呀。
咨询师：为什么没钱？
财务负责人：你问销售啊，销售一直没把订单尾款收回来，我也没办法给供应商付啊。
访谈到这里，你会惊奇的发现，这家公司部门间刚好形成了一个抱怨链的闭环。销售怨研发，研发怨生产，生产怨采购，采购怨财务，财务怨销售。这种闭环下，人人都在抱怨遇到了猪队友，但问题是猪队友也是这么想的。
随着争吵，会议室场面失控，我问了一句，你们董事长呢？得到的回答是：“董事长出国融资去了，因为之前融来的钱已经花光了“。其实这家企业真正的问题不在资金上，这家企业的真正的问题在于研发、销售与供应链之间的不协同。因为不协同，董事长融来再多的钱也会被消耗掉，因为不协同，再好的技术优势都成为空中楼阁。
这家企业有你们企业的影子吗？如果有，那就真的要好好学习供应链，市场如战场，真刀真枪的拼的就是供应链，您的企业，做好准备了吗？
要使供应链高效协同，团队共识是基础。
团队首先要认识到，供应链与供应链管理是不同的。所有的企业都有供应链，但不是所有的企业的都有供应链管理。两者的区别简单的说，供应链是一种物理存在，供应链管理是一种管理理念与管理哲学。
什么是供应链？
供应链是一种物理结构，一家企业总会有自己的供应链，也总在别人的供应链之中。
供应链的书面定义是：生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等成员通过上游和或下游成员链接所形成的网链结构。
把结构图形化，就是下面这张图👇
供应链的两大认识误区
企业对供应链有两大认识误区，这种认识误区使供应链的价值被严重制约。
误区01
供应链就是管供应商，是采购的事！
事实
之所以产生这个误解，是因为供应链一词是从英文Supply Chain直译而来里面有供应二字，很多人望文生义，想当然认为供应链管的是供应。
其实供应链最精准的翻译应是供需链或价值链，它是为满足客户需求而存在的端到端的全过程，是供应物流、生产物流、销售物流三者的系统协同。
采购只是供应链当中的上游环节，只是采购离客户需求最远，协调的外部资源最复杂，所以反应最慢、加上采购成本占比高，供应商质量问题最容易困扰供应链，而企业之前对采购缺乏足够的重视与投入，往往管理基础薄弱。
也就是说，采购部门并不是供应链管理的主导部门，恰恰相反，采购部门是最容易拖供应链后腿的部门，是最先要做管理提升甚至变革的部门。
误区02
一个企业是一条供应链，用一套策略就行了！
事实
一个企业客户群体不同，销售渠道不同，产品类型不同，就会有不同的供应链。
如果用一套流程与策略管理不同的供应链，就会有不适用情形发生，内外部客户满意度就会低。
比如有的企业有批量物料与研发物料需求，这两类物料需求是有差异的：
对于研发物料而言，物料成本较低，对交期要求快速，如果你用批量物料的管控方式管理，走招标采购流程，就会影响研发进度。所以研发物料最理想的状态，是高效供应、简化流程，但采购要提前进入研发过程，以避免后续供应商选择受限，被人为指定。
有些企业既有电商销售渠道，又有线下销售渠道，那么这家企业至少有2条供应链。
线下渠道客户需求相对平稳好预测，而电商供应链与线下供应链特点有显著差异：电商销售渠道对需求把握很困难，往往做一次活动，要么缺货，要么库存积压。有些企业干脆把电商部门独立出来，以适应电商类供应链的特点。
AI小帮总结
这篇文章探讨了供应链管理在中国企业中的重要性和挑战。文章指出，供应链管理是中国企业挖掘潜力最大的领域，但也是最薄弱的环节。由于缺乏有效的供应链协同，企业无法完美地交付客户订单，同时也存在内部的摩擦和浪费。
文章举例说明了一个高科技企业由于供应链不协同而面临的问题，包括订单延迟、质量问题和库存增加等。在访谈中，销售、研发、生产、采购和财务等部门相互指责，形成了一个抱怨链的闭环。文章强调了供应链高效协同的重要性，并指出供应链不仅仅是采购的事，而是一个涵盖供应物流、生产物流和销售物流的全过程。
文章还提到了电商供应链中的特殊挑战。与线下供应链相比，电商销售渠道对需求把握更困难，经常出现缺货或库存积压的情况。
总之，这篇文章强调了供应链管理在中国企业中的重要性和挑战，指出了供应链协同的必要性，并提供了解决方案和相关资源的信息。
作者：姜宏锋
来源公众号：姜宏锋决胜供应链
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