01先定目标才有绩效
在一个咨询项目中，有学员问：“老师，我们做的这期项目完成后，是不是应该把对应管理内容的KPI也建立起来呢？您一直说用数据驱动改善，那咱们是不是现在就先把KPI定下来，这样整个改善过程中，就可以用这些KPI来驱动了。”
这位学员的想法对不对呢？对，也不对。说对，是因为对他参加的这个特定的项目，是可以早点把KPI定下来的。说不对呢，是因为很多管理改善，是不应该很早把KPI定下来的。为什么呢？
KPI（Key Performance Indicator）就是绩效指标。既然是绩效指标，必然是一种能衡量个体或团队“做得好不好”的数据。所以只有知道什么是“好”，什么是“不好”，才能将其量化之后定出KPI来吧？
但是管理改善在大多数时候，是不会在一开始的阶段就已经知道什么是“好”，什么是“不好”的，是需要探索和尝试的。这个时候，更重要的，不是先定“好”的标准，而是应该先定下来要达成的目标，并对能带来成功的关键要素有先期的假设，再通过不断的尝试来验证假设正确与否。这种情况下定的KPI，十有八九不会很合理。
在管理改善中，需要进行探索和尝试的内容，首先要定的是目标，以及达成目标的关键要素，在麦肯锡的方法论中，称为KFS（Key Factor of Success），而不是KPI。目标及关键成功要素本身并不是数据，但它们是建立任何数据管理体系的前提。没有管理目标的数据管理体系，对工作是没有任何指导意义的。
那定完目标和KFS，就到数据体系部分了，那能轮到KPI了吗？可能还轮不到它。
02五类管理数据
KPI是管理数据的一类。在说KPI之前，我们先来了解一下，管理数据有哪些种类。
1 绩效类
用量衡量一项工作做得好不好的数据。比如准时交付率，一次交付通过率等，这些都是绩效类数据。既可以衡量工作做得好不好，也可以衡量做工作的人表现好不好。
2 任务类
用量表示某项或某些具体任务的完成情况的数据。比如供应商大会的安排进展，XX品类推进VMI的情况，某台设备的保养记录等等。这类数据通常都是以项目进度和结果记录的方式体现的。
3 能力类
用来表达某种资源具备的能力的数据。比如某个采购部直接采购经验3年以上的人员占比、工程师背景人员占比、完成六西格玛培训人员占比等；还有供应商是否通过了TS16949认证；还有PMC最常用的产能数据，都属于能力类的数据。这些数据通常会变成完成某种任务、达成某个目标时的资源约束条件。
4 行为类
用来表示某个团队的行为特征的数据。比如，XX部门9月份加班率，XX班组3季度提出改善建议数量等等。这类数据通常用来分析某些绩效（好或不好）的成因。
5 状态类
用来表达现状。比如企业目前的操作员人数，比如当前某个品类物资的平均交付提前期等等。这些数据通常有两类用法，一是作为其他数据的背景数据，二是用来描述一项改变发生之前的起点状况（当然，也可描述改变之后的终点状况）。
这些分类中，第1类就是KPI。那么在管理改善中，除了KFS以外，接下来就是KPI了吗？不一定。
在推行供应链管理改善时，的确需要尽快建立起管理数据来描绘问题、衡量改善效果，但这些数据，不一定是KPI，而可能是上述五类数据当中的任何一种。
在推进改善时，数据最重要的任务是准确地呈现出进展，并识别出潜在问题和改进机会，而不是团队当下做得好不好，没做好的事是谁的责任。所以KPI在推进改善这个阶段并不是最重要的。
03KPI的用武之地
前面说了这么些，是不是表示管理改善时KPI就没有用武之地了呢？那文章最开始的时候又说那位问问题的学员参与的咨询项目，是应该尽早确立KPI的，这又是怎么回事？
这位学员参与的咨询项目，是要引入一套非常成熟、已经被很多企业证明行之有效的管理体系，虽说也需要在该企业内做一些适应性调整，但基本上探索和尝试的部分占比很小。所以这个项目适合尽早建立KPI，事实上，因为是成熟体系，连用哪些KPI都已经可以大致确定了。
这样，我们可以得出一个结论，KPI的用武之地，是用来管理那些目标和做法都确定的工作，对目标明确，但做法还要探索尝试的领域，早早定出KPI不仅不合适，可能还会帮倒忙。
这些目标明确、但做法还要探索的改善项目，最重要的是识别出成功的关键要素，并用合适的数据去表现出来。等到达成目标的做法已经确定下来以后，才可以用KPI体系去进一步巩固和扩大战果。过早建立KPI，在打击“不好的结果”的同时，很可能会打击探索和尝试的积极性，而这种积极性，才是对改善项目来说最要紧的。
每一种量化工具，都有其适当的使用范围，用得好会让我们如虎添翼，用不好的话，带来的后果也是挺严重的。所以，数据这个工具，是一柄实实在在的双刃剑，只有不断学习、反复实践，才能摸到它的脾气，让它真正给我们带来价值。
作者：丁怡
来源公众号：E2biz服务笔记
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