这家供应商该不该罚？

来，我们来看一下样品出货的作业流程图：

从作业时间上看。“进口核对”是晚于“出口制作”的时间点的。按照供应链管理上的“长鞭效应”理论，解决问题越晚，通常造成的损害越大，解决问题的成本也越高。

从性质上分析，问题产生在第4步骤，“出口制作”发生在问题产生的当时或之前，属于预防性措施（Preventive Activities），即在问题尚未发生前就采取的措施。而“进口核对”在发生在第4步骤之后，是补救性质的保护性措施（Protective Activities）。通常保护性措施的成本是要高于预防性措施的。只有在预防性措施无法实施或不完全可靠的情况下，才采取保护性措施。

所以方法1是优于方法2的。要尽量用方法1。那么，两个方法一起用是不是会更好呢？

效果如何先不说，可以肯定的是，两个方法一起用，作业成本肯定是高于只用一个方法的。我们不仅要解决问题，还要以尽可能低的成本解决问题。所以，如果用一个方法就能保证效果，就要尽量避免两个方法一起用。

那我们再来分析一下，方法1“出口制作”能否做到完全可靠呢？是可以的。所以，我们的努力方向，就应该是想办法实施“出口制作”的方案（而不是“进口核对”）。

02问题处置

根据以上分析结果，建议的处置方法是这样的：

01要求流程稳定

把上述流程图发给供应商，并要求供应商对第4步骤进行改善，找到能稳定地保证样品出口单据一定会被单独制作的方法。并在三天内书面反馈改善方法。

02允许将功赎罪

告知供应商，在提报改善流程以后，我们会继续跟进改善的结果。如果连续3次没有问题，那200美金就完全由我方承担，如果3次之内再出现问题，就加倍惩罚。

03设置过渡期保护措施

与研发部小胖联系，并告知处置方法。请小胖连续3次提前告知样品发货的信息，然后圆圆连续3次监督进口单据。3次以后就不用了。

这样设计处置方法的原因在于：

• 用流程分析这样的专业分析方法，能让供应商认识到自己存在流程不稳定的问题，会让供应商把精力集中到分析问题上，而不是分析责任上。

• 用专业的表达方式，能让供应商足够重视。很多时候，供应商有多重视，是很受采购方的认真和重视程度影响的。

• 传递给供应商一个信息：出错了要认，认了还要改，改了就是好供应商，好供应商就不罚了。面对这样清楚的分析和“可以争取到完全没有罚金”的机会，供应商是没有理由拒绝的。这样就能传递出我们要建立的是“共同面对问题、解决问题”的健康合作关系这样的信息。

• 区区200美金，用来罚供应商，能省下多少费用？但把它设计成一个信号灯和紧箍咒，驱动供应商改善了流程，能省去多少未来的麻烦？能降低多少长期作业成本？不用算都知道哪种用法更划算吧？

到这里，这个问题的流程部分已经分析完了，很多管理者的分析和改善也就到此为止了。但是，作为体系化的分析，我们还有两个维度是应该考虑的，就是组织和系统。

三、从组织看

从组织上分析，通常就是两个方向，一是能力方向，二是认知和文化方向。

01能力分析

能力方向看，又分个人能力和组织能力两个方面。本案例涉及的主要是个人能力——就是这个采购“小菜鸟”圆圆解决问题的能力。这个方面存在的两个不足，是圆圆的主管毕经理应该引起重视的。

1、先分析问题，再区分责任

在这个案例中，圆圆的反应是大多数采购新手都会有的反应，就是把精力都花到想办法说服供应商接受罚金上了。罚与不罚，取决于责任的划分，而责任的划分，必须依据清晰的问题分析。这就好比法官要判刑，总得先把案子审清楚了才能判吧。

但是当圆圆从小胖处得知EXW的事情以后，就很担心供应商会因此不服，从这一点就可以看出来，圆圆并没有把问题分析清楚。如果分析清楚了，就会明白，EXW和当前要处理的问题，根本没有逻辑上的直接关系。只有在问题没分析清楚、供应商不服判决的时候，才会把本来没关系但能帮自己在混乱的谈判中争取到同情的事扯进来。

所以圆圆一定要学会先分析问题、再区分责任。区分责任的目的，不是为了惩罚，而是为了找到做出改善后最有利于达成共同目标的人，然后，再运用手中可调配的资源，最大限度地促成对的人去干对的事。

2、“要不谈谈看？”

在案例的最后，圆圆在拿不定主意的情况下，产生了“要不先和供应商谈谈看”的想法。这个想法是很不利于自己的成长的。对供应商采取的任何行动，都应该基于清楚的指导思想和行动目标。迫于压力（比如“进出口部门会不满意”）而采取行动，只会让情况失去控制。

我们想象一下，假设圆圆“谈谈看”的结果，是供应商竟然答应了，这样一来进出口也没有意见了，那问题就解决了吗？这只是记了一笔没人反对的糊涂账而已。

02认知和文化

完成了能力方向的分析，还需要看看认知和文化方向。

从这个案例中，无法看出在“惩罚供应商”这一做法上，企业的大部分员工是持一种什么态度。在很多企业，都存在一种“对供应商越狠=对自己公司越好”的文化。如果存在，尤其是如果很多高管的认知也是如此，那对采购经理是个重大的挑战。这需要精心制定一套策略，针对不同层级的同事，使用不同的方法，逐渐调整大家对供应商关系管理的认知。这是一个非常有趣也很有挑战的主题，需要根据实际情况去设计和实施，以后有合适的案例再展开讲。

最后，我们来看看从系统方面对问题的分析。

从系统看

案例中的问题，主要的改善方是供应商，而且作为研发样品的流程，发生的频率通常不会太高，所以是不是需要调整系统，要做一下投入产出分析。这里我们不考虑经济性的因素，仅从技术方案这个角度来与读者分享一些知识。

01提醒类业务需求

在信息系统中，对于“提醒”类的需求，多数（但不是全部）都是由某个动作触发的。也就是说，某个用户在做了某件事情之后，会得到“提醒”或“警示”。

02ASN触发的提醒

案例中的情形，如果需要给供应商发出“查核样品出口单据是否单独制作”的提醒，最合适的触发事件是供应商“发布ASN（Advanced Shipment Notification发货预报）。

ASN是供应商发出货物时，发送给采购方的预报信息。里面包含了此次发货的明细以及采购方要求在发货时需要同时发送的信息。用发出ASN触发的提醒（包括提醒买方和卖方），通常有三类触发条件：

1.此次所发货物的料号或所属品类。也就是说，只要是发的这个物料、这个品类，都会触发提醒。比如有的物资品类需要提醒买方准备”3C认证”资料，就属于这一类。

2.此次发货的供应商，一是供应商自身的特征，比如其所在国家。对供应商所在国家的全部进口物资，只要是木制包装，都需要提供木质包装熏蒸证明，就属于这一类；二是针对供应商自身专门的管理规定，比如该供应商连续六批要随货发送约定格式和标准的产品品质自检报告。本案例中的情形，如果要加“提醒”给供应商和采购员，就属于这一类。

3.此次所发货物的特征（如数量、重量、体积等），比如要求供应商提前审核一次所发货物的总体积是否超过分配给该供应商的第三方库的约定库容。

如何解决问题

虽然是一个仅涉及200美金的“小案例”，但是作为练习思考的原材料，其价值是不以涉及金额来论定的。无论多大多小的问题，思考和分析都是有一定方法的。

除了必备的供应链领域的专业知识以外，学习一些通用的解决问题的方法也会很有帮助。今天我们和大家分享一下麦肯锡解决问题的经典7步骤：

1. 确定问题

2. 结构化分解问题

3. 去掉非关键问题

4. 制定工作计划

5. 进行关键分析

6. 调查、建构和论证

7. 给出处置方案

有兴趣的读者，可以看看今天的案例分析中，哪些内容是对应着哪个步骤的。也欢迎大家留言分享自己对本案例的分析和见解。

作者：丁怡  来源：E2biz服务笔记

原题：这个供应商该不该罚？