01大灰狼
吕思思是公司负责间接采购的经理，她手里拿着一支笔，在面前的笔记本上没有目的地划来划去。在办公室的另一头，直接采购经理余丽芳拿了个白板笔，心不在焉地在白板上写着一些不知道什么意思的数字。
让她们俩发愁的，是总经理今天派下来的一个任务：每人要交一份计划书，内容是“让团队更有狼性”。要求有理有据，最好有量化指标。
之所以突然派这么个任务，是因为今天董事长从遥远的集团总部而来，莅临他们这个全集团去年利润最少最抬不起头来的工厂指导工作。指导的核心内容，就是要求所有团队成员要更有“狼性”，今年摘掉“最后一名”的帽子——董事长一走，“更有狼性”的任务就传达下来了。
吕思思和余丽芳都在想，刚才董事长讲话中，举例子举的都是销售，销售“狼”一点比较好理解，但是采购怎么“狼”呢？
余丽芳叹了口气说，“采购要更加有狼性，大概只能更加凶狠地砍价了。每次一有什么事，遭殃的准是供应商！”
吕思思没说话，丽芳做的是直接采购，对供应商一发狠，确实能挤出些成绩，可自己做的是间采，发十回狠也不会有什么成绩的。感觉自己饱受领导这些突如其来又虚头巴脑的想法折磨的吕思思，脑海中正在台上讲话的董事长慢慢地变成了一个大灰狼的形象，而自己的头上仿佛戴上了一顶小红帽。
02降价狼和涨价狼
第二天一大早，总经理把各部门经理都召集到了会议室，让大家逐个做提升“狼性”的报告。
一匹狼打算降价
到了采购部，先上台的是余丽芳，她的开篇是，“更有狼性，对采购部来说，就是用更积极的方式来为公司节约成本，提升效益。为此，我们将年度议价降价的目标在原有基础上再增加1.5%，年度降本总金额达到XXX万元。具体的执行方案如下......"
另一匹狼打算涨价
轮到吕思思上台了，PPT上第一页写着：“采购部的狼性，应该体现为更勇敢地探索新的供应模式，为公司带来更高的效益。”
接下来，吕思思提出了三项建议：
01将部分需要与供应商深度合作的间采品类（比如高精度冲压模具）由原来的多家比价改为单一供应源，以期与供应商建立更深的信任关系、提升协同效率，甚至可以在研发阶段就请供应商参与。
02在部分品类中，尝试增加质优价高的供应商所占的份额。
03将每年采购金额低于XX万元的品类，交给专门的MRO集成供应商负责采购，并提供他们一定比例的服务费。
在余丽芳的“增加1.5%降价”的报告之后，吕思思的这一系列必将引起采购价格上涨的做法，让在座的所有人都抬起头盯着屏幕看起来。
吕思思不慌不忙地说，这些做法在短期内可能会导致价格的上升，但是从长期看，这些做法带来的收益远远高于成本的上升。
还列出了一连串的数据支持自己的说法，比如列出了质优价高的供应商提供的物料的平均使用寿命的优势和折算为年度用量减少的成本节约金额，还有专业MRO集成供应商提供的标准品备库服务带来的供应周期缩短折算成的成本节约金额......等等。
总之，数据显示，在这些选定的品类上，买贵的更划算。
此言一出，总经理的早会一下子热闹起来，各式的“狼”都活过来了，进入一种类似头脑风暴的讨论当中......
03目标和数据
这个案例中，最有意思的部分，就是两位采购经理对“狼性”的解读完全不同，这就导致了她们走向不同的努力方向，也必定让她们选用不同的数据来呈现或支持自己的方案。
在很多供应链从业者的头脑中，“量化管理”就约等于“一大堆费时费力的报告”，而“报告”又约等于“一成不变的官样文章”。
其实，要写什么样的报告、要选什么数据去做报告，应该完全服务于我们要追求的管理目标。而如何确定管理目标，又体现出不同管理者的价值观和能力。或者我们可以这样说：
管理者的价值观和能力
决定了量化管理的目标和方式
在我们自己的工作中，也不妨仔细想想，我们正在用的周报、月报，都在用些什么量化管理指标？这些指标，是怎么被选出来的？它们真的能让我们集中焦点去关注最值得关注的事吗？真的能让我们看到改善的机会、把工作越做越好吗？如果我们不十分确定，那就是好好反思做出改变的时候了。
作者：丁怡，来源：E2biz服务笔记
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