物料供应中，在量产产品的物料供应之外，还有一类“特殊物料供应”，包括配合新产品研发的物料供应、配合产品退出市场的物料供应等等。这些特殊物料供应的管理，和量产产品的物料管理方式大不相同。
01新料成呆料
亚平一进办公室就听见杨叶略显激动的声音：“不行，你这回得说清楚什么时候用完。上次的那一堆料呆在仓库里半年多了，一直都没用。拉低库存周转率不说，仓库空间现在那么紧张，人家天天追着我问那些料什么时候领走。你们要料的时候从来都是火急火燎的，一旦不用了，谁都不管！“
站杨叶边上的是研发工程师刘晓阳。他一脸无辜地说：“小叶子，这料用不了我也着急，可是原来那批料试验过后，达不到设计要求，这现在设计已经更改了，这些料我得要些时间想想办法。”“这话你都说了半年了，你们订料时就不能一次少订点？”杨叶的声音更激动了。“这些新研发的物料，每次订货都要等6个礼拜，等不及啊。”刘晓阳边说边挥着手里的一份文件，那是一份新的采购申请单。
杨叶一听声调更高了，“那还不是你们只让用这一个供应商，交期是交期催不动，价格是价格没法谈，你们......" “小叶子，” 亚平走到杨叶办公桌旁，“跟刘工好好说，别着急。完事来我办公室一趟。”
亚平进了自己办公室，回想这最近新品研发的物料供应中发生的一系列问题。
亚平原来是公司的采购经理。但去年年底公司做了组织结构调整，采购、仓库和物流合并为供应链部，原来独立管理的新产品物料也并入了供应链部。亚平成了供应链的总监。
杨叶原来在采购部是做设备和零件采购的，没做过物料计划。把她调来管理新产品物料一是希望她能更多了解物料计划，二也是因为她是采购部为数不多的有工科背景的资深采购之一。
新产品物料成为呆料的问题由来已久，不过最近这两三年，公司新产品的研发速度越来越快，这个问题就越来越突出了。总经理也曾经找亚平谈过，把这个职能并入供应链就是希望借助专业的供应链管理方法解决这个痼疾。
正想着，杨叶进来了。
“坐，小叶子，”亚平看着脸上还留着些许不满的杨叶说。
“又跟晓阳着急了？”“这能不着急吗？他......""我知道，不过今天我想跟你换个角度聊聊。”亚平一边说一边把从家里带来新鲜葡萄放到一只盘子里。
“你觉得现在新产品物料最大的问题是什么？”亚平把放葡萄的盘子推到了她和杨叶中间。
“新产品物料有一半以上最后会有些物料再也不用，变成呆料在仓库里没人管。再有就是新品研发时多数物料都只评定了一个供应商，交期价格都很不好谈，只要新品上线了，再想评估个新供应商，那真是求爷爷告奶奶都没人理咱们，就给咱们一个成本目标，都成了咱们供应链的事儿了。”杨叶愤愤地说。
“那我总结一下，第一、新物料的余料处置没有合理的机制，第二、新产品物料的供应商认证没有保证导致无法建立有效的供应体系，对吗？”
“对，大致就是这样。”
“新产品的物料供应，和咱们熟悉的量产用物料非常不同。你了解新品研发的流程吗？”亚平问。杨叶摇摇头。
“我懂得也不多，不过现在新品开发的重要性不断上升，上个月，公司组织所有经理以上的管理人员参加了一次新品研发管理的培训，学完了确实比以前清楚多了。”
“就是最近开会一直有人提到的那个什么IPD管理吗，亚平姐？”“对，就是它。”“研发的管理跟我们有什么关系啊？他们提需求我们尽快买料才是最重要的啊。”“你先听听，看看有没有关系。现在公司要做研发的流程改变，很可能是在其中加入供应链管理机制的好时机。”
亚平从抽屉里拿出一个笔记本，翻开放在了办公桌上。
02服务和管控
亚平照着笔记慢慢开始念：“IPD模式分为几个阶段，每个阶段有不同的工作：
概念阶段：确定产品到底要服务哪些客户，确定大致技术方案、成本目标
计划阶段：产品风险评估，设计的可靠性评估，销量和收入预估，制造和销售体系支持能力评估
开发验证阶段：样品制作，验证设计的可制造性和可服务性，对产品技术做初审，评估制造产能与预计销量的匹配关系
认证阶段：制定定价方式，确定并配发营销用资料、样品，完成市场人员的培训，开启订货窗口，小批生产，确定并评估量产制造工艺，对产品技术做最终评审。制定完整的供应计划。
发布阶段：量产、打开全部销售渠道
退市阶段：安排产品的停止生产、停止销售、停止服务
这是我的笔记。这几个阶段就是用IPD模式开发产品的框架。我想，这里提到的每个阶段要实现的目标，应该是所有新产品研发都要经历的，不管它叫个IPD或者什么别的D。我们可以从中了解供应链应该如何做才既能提供有效的支持，又能保证有效的管控。我们一起来总结看看每个阶段的目标。”
亚平在身后的白板上开始写：
概念阶段：确定做什么产品
计划阶段：理论上确定产品能做出来、能盈利
开发验证：做样品，看看实际能不能做出来
认证阶段：少量销售，看看卖得怎么样
发布阶段：量产量销
退市阶段：停产停销
“你刚才提到的两个新产品供应链管理方面的改进，应该放在哪个阶段开始合适呢？”亚平问杨叶。
“新产品物料的余料处置，我认为应该在第三阶段，因为研发要做样品前会提物料的采购申请，这个时候可以要求他们说清楚处置方法才能买。”
“嗯，不错，你要人家怎么做才算说清楚了呢？”
“写在采购申请单上，说清楚什么时候能用完，用不完该怎么办。”
“人家要说不清楚呢？你就真的不给买了吗？耽误了新产品研发你我担待得起吗？”亚平问。
“这个......可是这个时候不要求，以后就更没有机会了，亚平姐。”
“我同意此时应该要求，而且最晚就是这时候的要求了，再晚就没用了。但是你想想你的方法是不是合理。我们供应链首先是支持部门，第一责任是保证供应，然后才是合理管控。不能反过来。”
“小叶子，你看如果在新品物料的采购申请单上加上一个栏位‘余料处置方式’，然后有三个选项。你看看会不会好些。” 亚平接着在白板上写下了三个选项：
□ 报废
□ 经改造可供__产品使用
□ 直接可供__产品使用
“那他们要是总选第一项呢？”“那该报废就报废啊。不过过一段时间，我们就公布一下在新产品物料中，每种处置方式所占的比例，对应的金额，另外每种物料后面写上负责的研发工程师。”
“您的意思是，这样研发工程师在设计和选用材料时，就会多注意些物料的通用性了？”
“其实研发部门自己一直都在强调设计时提高物料的通用性，但是效果并不太理想。多有一些反馈，希望能提高一些关注度。还是那句话，我们首先要保证供应，不能因为用户部门某些方面的做法不尽如人意就让人家买物料变得很困难，但在此基础上，要建立合理的管控机制，尽量降低供应成本。”
杨叶若有所思地点点头。”你刚才提到的第二项呢？供应商评估，你觉得应该在哪个阶段引入？“亚平接着问。
”我觉得，第四阶段完成后吧，在量产量销之前，就应该完成第二供应商的评估，您觉得呢？“杨叶的语气不是很有把握。
“不一定，要看是什么物料，有的物料一定要在量产时就有第二供应商，有的就不那么急。”亚平说。
“那我们首先要做的，就不是哪一种物料的供应商评估，而是给所有相关物料都制定一份供应商开发的计划喽？”杨叶问到。
“对，而且这个计划不能等到量产的时候再制定，应该在做财务可行性分析，也就是第二阶段，就制定好了。”亚平提出了自己的想法。
“对呀，如果没有合理的供应商开发计划，很多成本目标乃至整个财务目标都是无法达成的。”杨叶明白了亚平的意思，“早点把供应商开发计划定下来，有了这个大义名分，以后的开发就顺理成章了，而且还有了合理的优先序。”
”我们小叶子就是灵透啊，一点就通。来，奖励你个最大个儿的葡萄。”亚平把一个扒了皮儿的葡萄塞进了杨叶的嘴里。
“真甜，亚平姐。我还有个问题，咱们那些马上要停产的产品的物料是不是也可以参考一下新产品物料的做法呢？仓库跟我说这也是一大块库存呢，好久没动了。”
“饭要一口一口地吃，你呀，先试着做一份供应商开发计划的草稿，咱们去跟研发部讨论看看。停产的产品，咱们下次再说。”
关于停产产品的物料管理，亚平和杨叶又会谈些什么呢？下周的文章会继续分享。
03总结和思考
本文通过一个供应链经理和新产品物料计划员之间的对话，介绍了新产品的物料供应中常见的难题以及解决方法。
要想做好新产品的物料计划，必须了解新品开发的整个流程，才能在流程上各个环节提供的有效的配合和合理的管控。通常的原则是：
在物料选用阶段就确定余料处理方式可以很好地防止“新料变呆料”
新物料的供应商开发计划应该在评估新产品的财务可行性阶段就完成
在新品开发的过程中，无论开发的是新的产品、材料还是新的设备，其物料供应都和量产用的物料供应大不相同。在供应链管理的改善中，新产品的物料供应，常常都是作为一个专项来进行改善的。
作者：易拓必盛（E2biz）
来源公众号：E2biz服务笔记
原题：不了解这些，就一定做不好新产品的物料供应
评论区