浅谈“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”综合运用

做采购的小伙伴对“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”一定不会感到陌生。可能有的小伙伴对这两个专业词汇还不是很熟悉，但在实际工作中，我们还是或多或少的能够用到它们所提及的内容。

“供应商分类模型”是站在采购方的角度，以采购金额和供应风险为维度，对供应商进行分分类的一种模型，根据采购金额和供应风险的大小，供应商被分为四种，具体情况如下：

战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知识产权的垄断型高技术公司。采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。在这种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的互动，建立伙伴关系。通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格合理性。

瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，供应商处于利基市场（NISE），销售面比较窄。因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保证供应。

一般型供应商，采购金额小，供应风险低。一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。随时可以找到备选资源，替换成本很低。而且采购分散，总金额也不大。对于这部分供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。简单说，这部分供应商不作为管理的重点。

杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因此，不能不重视。同时，因为市场竞争充分，因此可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。

“供应商敏感度模型” 是站在供应商的角度，以采购金额和客户吸引力为维度，对采购方自身进行分类的一种模型。根据采购金额和客户吸引力的大小，采购方被分为四种，具体情况如下：

战略---盘剥：从采购方的角度来看，此类货物采购金额大，供应风险大，是公司的核心业务。如果断货或者采购物品质量不佳会给采购方带来极大的损失。但是从供应商角度来看，采购方的吸引力不足，只是因为采购金额过大才维持相关的合作。作为采购，在双方合作谈判过程中，应该向供应商灌输采购方未来的发展计划，并且辅助以采购方社会影响力的案例。提升采购方的吸引力，使得双方能够以“战略---核心”战略地位进行合作。

战略---核心：双方形成战略合作伙伴关系，双方的合作，更多是建立在未来长期发展的基础。为了实现这个目标，其余的一些细节，例如：价格、付款周期等因素双方都是可以适当进行让步。因此这个组合，作为采购是不需要特殊管理的。

瓶颈---维持：对于采购方，这个组合采购金额小，但供应风险高。如果断货或者采购物品质量不佳，会给采购方带来极大的损失。但是从供应商角度来看，既谈不上吸引力也没有价值可言。一旦出现问题，可以迅速地放弃这类客户。作为采购，降低供应风险，是我们工作中的重中之重。在谈判的过程中，我们可以以年采购量、项目采购量、产品生命周期采购量作为数量进行谈判。另外，对于商务条款，例如：付款周期等条件可以适当放宽。提高吸引力，使得双方能够以“瓶颈---发展”进行合作，双方签订长期合作合同。

瓶颈---发展：采购双方都很重视这个组合，只是受限于现有的采购金额，才停留在现有的组合之中。作为采购，我们谈判的重点应该在于降低供应风险。在双方合作意愿强烈的基础上，我们应该趁热打铁，尽早签订长期合同。

一般---维持：采购双方都不是很重视这个组合，是否合作都可以。作为采购是不需要特殊管理的，相关部门有采购需求，进行现货采购即可。

一般---发展：对于采购方，这个组合采购金额小，供应风险低。但供应商却很看重双方的合作。因此，作为采购，在谈判的过程中，我们可以重点关注采购成本，在保证质量的基础上，尽量压低采购成本。并且签订长期合同，锁定价格。

杠杆---盘剥：采购双方都不是很重视这个组合，只是因为采购金额大双发才建立合作关系。采购方想多家比价议价，价低者得。供应商想带来的丰厚营收和利润。因此作为采购没有必要将过多的精力投入其中。只需要按照生产计划和库存计划，现货采购或定期采购就可以。确保采购成本低廉是第一位的。

杠杆---核心：对于采购方，这个组合采购金额大，但供应风险低。但是对于供应商不仅采购金额大，而且和看重与采购方的合作。作为采购，我们应该充分利用这一点，在谈判的过程中尽量争取好的价格和相应的优惠条件，例如：付款条件等，从而降低采购成本。

基于这八种组合，可以为我们后续的谈判和采购战略制定，提供一定的参考。但在使用的过程中，我们还需要重视如下这个问题：

“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”纵轴量化。

这两个模型的横轴：采购金额，是一个可以进行量化的指标。但是作为纵轴供应风险与客户吸引力很难衡量，大多数依赖采购自身去判断。所以使用这八种组合，第一步，我们一定要将纵轴量化，制定出评分项和评分标准，为每一个评分项分配权重。这样对于象限的确定才能摆脱人为因素，更加准确。

以上就是我在实际工作中对于“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”的运用，限于个人水品和项目特点，不一定适用与每一个采购的小伙伴。希望能够起到抛砖引玉的作用，为大家的工作提供一些启发。

文章转载自公众号《采购从业者》，作者：Aric，曾多年从事进出口贸易及其相关采购业务。现任职于世界500强企业的采购岗位，所涉及的行业包括船舶动力系统配套、户外建筑用栅栏及金融业的相关采购，具有丰富的采购经验。