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价格太高
今天是周五，也快下班了，采购员小苏累了一整天，终于盼来了一个不用加班的周末。就在这时，电脑里显示，收到了一份销售员王城发来的邮件，“价格还是太高，这样我无法给客户报价。请再次议价。”
小苏坐在桌前，心里五味杂陈的。她今天中午给王城报去了一批材料的价格，三个小时后就收到王城的回复。邮件上能看到王城在外地，用手机回复的邮件。
说实话，小苏觉得自己公司的销售是非常辛苦的。王城这个人平时做事非常认真，有什么需要他配合的事反应也特别及时，所以小苏对王城是很敬重的，但是每每碰到这样没完没了要求自己和供应商议价的事，就真的对这些辛苦的销售人员爱不起来。
这价已经议了三次了，销售还嫌价格高，就是再议也议不出什么结果了。她想了想，简短的回了王城一个邮件：“这些材料都有公开透明的市场价，这个结果已经比市场价低很多，无法再议，请予以理解。”这消息一出去，不到一小时，采购经理就来找她了，说王城给她打电话了，要求再次议价。
小苏无可奈何地解释了事情的来龙去脉，采购经理看着她一脸沮丧的样子，忍不住笑起来：“小苏，销售来压价，是正常的事。他们在外面拿订单也实在不容易，你已经尽力了，就告诉他们‘会继续努力，但预计不会有什么空间了’，不要这样回邮件。多理解理解他们。”
小苏一筹莫展地坐在桌前，她不是不理解销售，只是觉得这些反复的议价没有任何价值，只是徒然地在浪费时间。再者，销售觉得价格高采购就非得议价吗？什么东西都有个行市，不是想议就能议的。但是现在公司的情况，似乎采购永远也没机会说“不”，只要说“不”，就是不为公司着想，不支持销售工作。
其实就算再去议，也不会有什么进展了。但就是非得浪费这些时间。小苏不明白，自己的时间耗费在这些没价值的事上到底有何意义。她甚至想到了要辞职！
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谁来判断原料价格合理性
销售多次要求采购议价，降低材料价格，在很多企业是很常见的状况。小苏和王城之间的沟通，还算比较平和的。在有的企业中，这个过程中几乎就是销售和采购不断进行的内部博弈，直到采购说什么也谈不下来为止。
销售和采购的这种博弈，表面上看焦点是在“谁来确定价格合理性”上。如果问题真是如此，那么销售永远觉得采购价格高，采购永远觉得自己报的价格很合理。
在买方市场的情况下，销售往往会在内部博弈中话语权更重，所以采购才常常会觉得“不公平”、“被销售逼着做不可能的事”。此时采购如果再遇到类似面对独家供应商这样的外部博弈位置，那这种感觉就更加强烈了。
产生激烈的内部博弈，往往是因为机制设计本身就留出了较大的博弈空间，博弈空间的实质，就是规则的缺失区域。所以真正要解决的问题，并不是这种内部博弈中应该谁说了算，而是要理清楚这种低效的合作方式所包含的业务逻辑中存在哪些不合理的部分，正确的业务逻辑应该是什么以及其对应的管理机制应该是怎样的。
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业务逻辑是什么？
当我们来分析小苏和王城之间为原料价格进行的内部博弈时，可以得出这样的结论，如果我们认为目前这种做法是“对的”，那么我们就认同了以下业务逻辑是“对的”，是有益于企业的发展的：
业务逻辑1：每一份销售订单都应该尽量多赚取利润或者至少达到对利润的要求。
当王城说“没法给客户报价”的真正含义是，“以此材料价格为基础，我报出客户能接受的价格必定会导致不满足公司对销售订单的要求”，而采购价格能影响到的公司对销售订单的“要求”，就是利润要求。
业务逻辑2：提高销售订单利润最有效或最容易的方法是降低物料的采购价格。
假设销售价格已经没有向上争取的空间了，那么提高利润的方法就只有降低成本。如若降低物料的采购价格不是最有效最容易的方法，而是别的方面，比如降低工厂的制造费用、提高资金周转率、降低财务杠杆……等等，那么王城就应该去找对应的负责人谈这些“别的方面”，而不是来谈原料采购价格。
业务逻辑3：通过反复议价或想尽办法去压价能够获得更低的采购价格；
如果不是这样，那么王城就不需要不断地让小苏去议价了。
通过这样的初步分析，我们能很明显地看出，目前王城和小苏的配合方式（或者说“冲突方式”）所包含的业务逻辑，任何一条都不总是“对的”。有的时候是“对的”，有时候不是。尤其是从企业经营的全局看、从企业的长期发展看，“不对”的时候多于“对”的时候。如果王城和小苏之间一直以这样不符合正确的业务逻辑的配合关系合作下去，长期来看，对企业的发展肯定是弊大于利的。
从小苏对王城的感觉可以知道，销售员王城并不是一个没有头脑的人，也不是一个故意为难他人的人，他之所以对小苏提出这样的要求，是在这个企业中没有有效的管理体系，能提供一种工作方式，把采购和销售的努力方向牵引到符合正确的业务逻辑、符合企业长治久安要求的方向上来。
这套在产品的经营和运营中为采购和销售提供正确的价值定位、提供正确努力方向的管理体系，由两个相对独立又互有联系的部分组成：产品的核价体系和产品的定价体系。
作者：丁怡
来源：E2biz服务笔记
原题：销售说原料采购价太高了
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