谈判思维：聊一聊采购和供应商之间的谈判

如果以谈判双方的利益作为两个坐标轴，那么让双方利益都能最大的成交点，就在“东北方”的第一象限里。

而要把双方利益都做大，就要把整张“饼”都做大。

可惜，在“供销”谈判场景中，采购经理们似乎不太喜欢用这个办法来解决问题。

因为把“饼”做大，通常都意味着更麻烦，这哪有张张嘴让对方直接降价来得方便呢？

所以在实际案例中，你会发现，真正最后把成交点带入“东北方”，从而让“供销”双方利益都得到增加的，往往是“销售”一方。

3 空驶卡车

“斯通企业”（Stone Container）是一家包装业公司，它为在北卡罗来纳州的“百特医疗”公司（Baxter Healthcare.）提供“瓦楞纸箱”的包装业务，已经很多年了。

这么多年来，几乎每天“斯通”的卡车都会装运满满一车的“瓦楞纸箱”，从夏洛特城开往北科夫，然后空车驶回。

而这么多年来，“百特”的采购也一如既往地在要求“斯通”降价。

“斯通”的销售非常痛苦，直到有一天，他发现“百特”在夏洛特城也有一家工厂，而且还离“斯通”的工厂并不远。

这个销售突然觉得，似乎这是一个很好的机会，可以突破一下这么多年来的谈判局面。

于是，他找到“百特”的采购，坐下来好好的沟通了一次，做了很多奇思妙想的假设，

比如，如果“百特”在夏洛特城到北科夫之间也有货运需求，是不是可以让空驶回来的“斯通”开车，顺道装满“百特”的货物呢？

这么做到底会不会给“百特”带来价值？也同时能给“斯通”带来什么价值？

“百特”的采购惊呆了！

这场沟通谈了很久，“斯通”销售的想法完全契合“百特”的利益，从而他们也从巨大的“采购谈判”压力中得到解放。

在谈判的东北方里，“斯通”和“百特”的“饼”都被做大了。

4 麦当劳的供应商

你也许会说，上面那个故事里，“百特”的采购太好说话了，如果是一些强硬的甲方，就没那么容易了。

那么再看一个例子，“甜心纸杯”企业（Sweetheart Cup Corp.）是一家给麦当劳(McDonald's)提供饮料杯产品的供应商。

有一天，麦当劳的采购毫不客气给自己所有的供应商发出了指令，“立即把供货价下调10%”！

“甜心纸杯”可不敢得罪麦当劳这个大客户，可是突然要降价10%，该怎么做到呢？

它只好去找自己的下游供应商，“乔治亚太平洋”公司(Georgia-Pacific)，希望能寻找机会。

祸不单行，“乔治亚太平洋”告诉“甜心纸杯”，因为纸浆原材料价格波动，他们不仅不能降价，还要全面涨价。

这下子可好，“甜心纸杯”面对两头都是强硬的合作方，一个头两个大，一切似乎都朝着最坏的方向发展。

跟他们两个去讨价还价？从这10个点中争取一点点回来？苦苦哀求？

“甜心纸杯”的销售决定把两端的合作方拉在一起，坐下来好好沟通一次。

经过介绍了各自在供货链上的具体做法，“甜心纸杯”的销售发现三方其实都存在冗余的环节；

于是，一个全新的构想出现了。

“甜心纸杯”牵头，把三方的采购订单供货系统，用同一个线上平台打通，大刀阔斧地砍掉了重叠的行政管理成本、中间环节仓储管理成本。

最终的结果，让三方的效率都大大提升。

至此以后，“甜心纸杯”不仅通过这个做法，满足了采购降价的要求，还提高了自己对于麦当劳的粘性；

同行业的对手几乎无法在麦当劳这个客户的生意里和它竞争，因为它和麦当劳的系统匹配度太高了。

5 小结

著名音响制造商，BOSE公司的一家供应商销售，曾经这样来描述自己的谈判理念，

当你在谈判的东北方里，寻找提升双方利益的可能，此时你根本是不是在“谈判”，而是在“创作”；

你并不需要遵循任何的“谈判规则”，而是在“设计谈判规则”。

在谈判的东北方里，这个世界的“饼”永远都不止那么大。

作者：桔梗

来源：谈判思维

原题：供销谈判的“饼”，真的不能变大吗？