罗博公司是一家集成商，承接各种工程项目，通过良好的客户关系管理获得订单，成为总包商，接到项目之后进行工程项目设计，再采购货物，施工建设部分则分包给工程队。其核心竞争力当然在于获取客户及设计。虽然项目都非常大，但客户需求分散，每个项目所需要的货物都不太相同，最终形成的态势是采购品种繁多、数量少、没有规律可寻。
因为客户要求不同，之所以获取客户是罗博公司的核心竞争力，是因为罗博公司的销售人员个个都是行业专家里手，在与客户过程接触中，就将客户的需求摸清楚了，现场实地就可以制定出初步方案和报价。获取合同比竞争对手更有优势。销售人员可以报价也当然在于对供应市场及供应商的深刻理解。交给设计人员画出总图，而采购只需要拿着销售人员要求的货物及供应商清单做合同发给供应商便罢。所以采购部也就三四个人应付就绰绰有余。
但日子不会总是那么美好。许多企业都要求对高额项目进行严格地招标，客户一方面要求罗博公司根据需求提供方案，一转身，就将罗博公司的方案作为客户自己的方案进行招标。这对于罗博公司可算是进退两难，不给方案，中标会渺茫，出方案，大量竞争对手同台竞技，低价者中标。这利润就像被成功减肥的少女——只剩下皮包骨头了。
外部销售价格降下来了，只能在内部挖潜。罗博公司管理层认为成本降低的思路只能从采购下手，采购必须对价格负起责任。不能只做合同和订单的管理员。采购员要逐项审核价格，并就价格再多寻几家报价，货比三家，再与供应商进行谈判，将价格压下来。
改变的另一个思路是，管理层认为应该将销售、设计、采购完全分开，以降低风险。
采购部按照上面管理层的要求，逐步开展价格控制工作，确实很有成效，部分产品经过一轮货比三家或者砍价，价格都有不同程度的降低。罗博公司尝到了甜头，但问题是，这价格这么大水分，是否还有降低的空间，那么降到多少才是合适？而每一个货物都要仔细谈，采购部感觉到人手不够，每个标的都有几千种货物，采购部就这几个人，肯定谈不过来，如果都要深入挖掘，时间不够，可能还造成交付延误，不同厂家的产品，功能、性能、质量都有差异，采购员不可能对每一项产品都有深刻理解，甚至有些产品根本就完全不懂，怎么谈？
评论区