近日在群里有位同学的话题，成功引起了各位群友的共鸣和热烈讨论。
王小五：请问外协供应商的来料质量怎么管控，处罚措施怎么实施对供应商有约束力？有经验的大神们贵司的管控措施分享一下！
杨：外协供应商的来料，根据产品图样技术要求和工艺要求，由SQE转换质量控制计划，技术工艺与供方做技术工艺交底；SQE与供方质量负责对接人员做质量过程控制要求和终检控制要求，采用过程抽样方式管控，供方提供的出货报告内容约定清楚固定版本和内容，IQC来料核验，有允收限(我们属于小众行业量也不太大，对关键外协件是这么控制的配合送样和小批管控)？签质量协议，不合格就处罚！！
王小五：这些招都没用，供应商不愿意承担责任。供应商动不动给你一句，你要能看上我们就做，看不上你再找别家。关键是别家要么太远，要么比他家质量还差，供应商资源池还是很重要的，考核的基础是有足够的资源去替代。
李小男：这就没招了！！！
在很多大公司执行起来理所当然的一些管控措施，往往在中小企业却是很难执行起来。
群里的小浪同学一段话写的也很实在
人家供应商说要做就做，不做找别人家去，是不是因为我们本身对其要求就较高？ 或者说对于这样的要求这样的价格并不能让其获利很多，反而因为和现行厂内的标准不统一造成自己内部生产的不协调，对供应商而言就比较难受（就比如人家厂里通货就是公差有3MM的，要达到你要求的1MM，需要特殊关注特殊对待、甚至要调用特殊的人力和物力去完成，更甚至完成的很勉强）。你说让供应商水平提升上来，那不禁要问：提升水平后的客户他要如何去找？别说什么质量好了客户自然就来，人家本来就是做二等品的积累那么多年客户了，这下好了水平一上去价格上去了人家客户不买单了，也是有这样的考虑在内吧？
其实从正常商业逻辑看，每家企业都希望自己资源投入产出最大化。因此，采取的策略一定是将资源投给营收影响最大的客户，服务好这些客户。
根据供应商质量管理逻辑，质量部一定倾向找市场上优质供应商商，但优质供应商往往也是众多大厂的选择，中小企业的订单量在别人那里可能就没那么大比例，自然也很难获得好的服务。
但随着互联网进入下半场，万物互联，客户需求场景的碎片化，像手机这类产品可能很难再有了，大的市场一定是大厂必争之地，寸草不生。所以，众多中小企业更大可能是在一些，碎片化的小的差异化市场生存。而且，市场需求的快速迭代产品生命周期越来越短，多品种、小批量基本越来越多中小企业的必然选项。有些智能硬件公司，可能一款产品有的只能卖1-2年招标完市场就没了，就得快速换换另一款产品，而且技术跨度非常大。
当然，这也导致中小企业的SQE遇到很多强势供应商，很难管理。
宋老师之前在中兴通讯负责质量时，感觉调动供应商配合还是非常顺畅的，有问题也能快速解决，物料问题基本没太操心。
但后面到行业中型上市公司管质量，就发现，供应商开始有些碍于之前的关系会配合一下，后面服务支持就没那么好了。所以我发现，所谓我自认为自己供应商质量管得好，其实85%和我的质量管理能力无关，实际是公司平台的赋能。任何一个人放上去，也不会差。这也导致，很多人会错误把平台能力当做自己的能力的原因。
我在前面一篇文章中写过“供应商质量管理的第一道防线”，基于市场选择设计商业模式，对供应商质量管理是有决定性影响的。但问题是，这道理好明白，能操作好却是极其困难的。那么，第一道防线失守怎么办？宋老师谈谈，对中小企业管理质量管理的一些偏方：
找互赢的途径
我们要管好供应商的交付质量同时还要有市场竞争力采购价格，双方如何共赢。从下面这个公式谈起：
供应商的产品成本粗略=固定成本/采购量+变动成本
假定质量水平相同，如果采购量大，供应商的产品成本降下来了，提升利润空间，供应商也就可以给你更低的价格。这样双方都可以获益，供应商赚的钱也没少，你采购价格也更低，产品竞争力越强，卖的越好。
所以，质量水平都差不多，就找你的订单能在哪里相对量级更大的供应商。
质量水平保证了，如果价格目标能达到更好，如果达不到怎么办？
一、从自己身上挖掘
需求决定价值，设计决定成本。
所以，先从研发来开始。如何降？
与供应商联合开发，在产品规划，器件选型的时候，就寻找业界供应商一起来开发。单体降成本很难，但在系统层面又会有空间。比如，研发选择一款器件，是一个特殊尺寸的。而供应商，要生产这个尺寸，可能要重新开模量又不大，自然价格下不来。这时，供应商可以提出，让研发选另一种标准化的或者其他厂商有在量产的，既可以达到要求又降低成本。
二、从供应商开发角度
帮助供应商提升工艺，试错，扶持其成长。SQE重要职能就是，帮供应商提升良率水平，就能提升产能，供应商成本空间才有降价余地。
但前提是，SQE专业度，而且对SQE考核，需要考量进去。交付物料结果质量固然重要，供应商过程质量同样重要。
质量水平达不到，成本有优势，如操作？
一、如果自身技术管理能力够强可以去扶持开发；
二、自身也是不懂，那就分2步走
第1步，先高价找优质供应商合作，学习，并快速少量采购
第2步，将经验固化传递给扶持供应商，再切换。
以资源换风险
有时候，不得不采购低质产品，这时候质量人员要考虑的是，如何降低风险。
有一次，购买屏，买正品和贸易商的产品，一块屏相差几百元，而且正规大厂交期不满足。但实际我们知道，屏的几个主要原材料来源还是比较靠谱的，要做的工作无非是挑选，当然有漏检的风险。
因此，多招几名IQC，做挑选，不合格退给贸易商，再增加可靠性筛选环节。基本品质可以满足要求了。
产品成本-IQC成本投入成本，实际公司还是赚不少了。
从质量管理角度，这是非常失败的，从经营角度又是一种可选的途径。
当然，前提是，公司，工程质量人员，够专业。
打入供应商公司内部
很多时候，对你重不重视，由企业供应商管理策略决定，但实际上真正执行落地的是下面一线的员工。
如果从公对公的渠道无法解决，那就从底层员工入手，给予一定好处，做好关系的维持，当甲方看待。也能解决很多问题。
有一次，我要用到一款特殊的规格物料，而且量很少，这就需要供应商做筛选。供应商不同意，后面我们了解到，其实本来就有一个分bin的工序，一线员工只需要，给我们留意一下分bin的结果，符合一小部分选出来给我们就好。如果从公司层面，这样增加工人的工作量，影响产能，实际还没必要的动作。
于是，我们直接找到，一线人员商量并支付一定的工作报酬弥补，其增加的工作量，问题就解决了。我们用买标准品价格，拿到需要特殊筛选的物料，采购成本降低货源有保障，供应商一线员工增加的工作量，也给予了补偿。
对供应商产线产能也没任何影响。
某种意义，这也是一种共赢。
抱大腿
有时候采购的物料量很小，供应商不愿意或者价很高。这时，可以考虑找采购量大的企业，从这家企业购买，而不是直接找供应商购买。当然，要必原来采购价要高一些，但肯定比自己找供应商采购要低很多。
其实还有很多，比如 从产品策略层面如何去操作、从高层运作如何去操作，就不继续说了。我这里只是想给大家说，虽然，中小企业管理强势供应商有困难，但是也并非束手无策。质量人员要和其他部门协同作战，多思考。还是有很多方法的。
另外，大型企业的供应商管理一些方法，虽然不能直接套用，但一些基本的管理套路，还是适用的。
作者：宋荆汉
来源公众号：质量与创新
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