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你是这样考核供应商的吗?

来源网络
2024-07-24 / 0 评论 / 0 点赞 / 30 阅读 / 0 字
温馨提示:
本文最后更新于2024-07-24,若内容或图片失效,请留言反馈。 部分素材来自网络,若不小心影响到您的利益,请联系我们删除。
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只要是在企业做过运营,不管做采购、计划、物流、还是质量的,说起供应商考核,都能够滔滔不绝。

至于怎么考核,质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost),所谓的QCD,每个人都能说出个一二三。

但要问怎么考核,答案就很有意思了,五花八门各种考核维度和方式都有,而其中以打分制最为常见。

类似如下这种,在QCD的基础上,各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。有了打分的表格,每个月月末的时候,采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。

一般情况下,不能说100%的公司,至少99%的公司,都会按照如下的阶段演进:

阶段1:考核最开始的几个月里,采购组织打分会议,严格谨慎,甚至会查询订单实际的交付情况。

阶段2:再过几个月,采购依然会组织会议,但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。

阶段3:再过一段时间,采购懒得组织会议了,月末的时候,为了提高效率,像审批签名一样,把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分,品质部分交给品质做同样的操作。

阶段4:差不多一年左右,甚至更短的时间内,供应商的考核表,就像“涉密文件”一般, “普通人”就见不到了。至于分数怎么打,谁打的,无从知晓。偶尔开大会的时候,能够见上一两眼某个供应商的分数,也是比较稀罕的一件事。当然这个时候,你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。

等到了阶段4,惊不惊喜、意不意外?既不惊喜也不意外,因为已经麻木了。

当发现这种考核不管用的时候,考核不能促进管理的时候,采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。心想着还是催货这事来的实在,多充实,多接地气。

针对供应商绩效和绩效管理,究竟应该是什么样的方式和态度对待呢?

虽然对于大部分公司来说,供应商考核方面的尝试是失败的,是不是就真的要放弃考核呢?

这就像公司管理中,KPI看起来有各种各样的弊端,可是不用KPI是不是可行呢?

其实不是KPI考核有毛病,而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题,这些问题的背后还可能是流程问题。

回到上面的某公司考核模板中来看,最后为什么会流于形式,表面上得不到绩效考核和管理的目的,实际上是打分基本只能靠感觉,虽然写了考核标准,可是标准里的数字从哪里来?凭证是什么?比如对QCD三个典型维度,简单问题如下。

仅仅以交期为例,什么叫做逾期一天?和谁相比而逾期?

今天下单,明天要求交货,或者突然要求加急交货,不能交货造成停工,也要扣分吗?

惩罚的角度或者客户就是上帝的角度,供应商做到“有求必应”是理所应当的;而从合作的角度,此种情况下的惩罚扣分,能够真正的帮助供应商改善并且稳定绩效吗?

答案一定是:不能。除非您对于供应商的关系,处于绝对的强势地位,比如苹果公司和其供应商,说“一”供应商不敢做“二”。

既然大部分公司的打分制不靠谱,那么对于公平合作关系中的供需双方来说,交期绩效究竟该怎么考核和改善呢?

可以参考三个细分参考指标:

1, 按照承诺的及时交付率;

供应商根据自己的实际情况,承诺何时交付,最终实际交付是否和承诺一致。

2, 按照标准的及时交付率;

供应商在签商务合同时,一个合格的采购除了单价和付款周期以外,还应该约定标准交期,每一次所下订单,供应商的实际交付是否和标准交期一致。

3, 按照要求的及时交付率;

不管要求多么急,多么不合理,如果实际交付能够达到要求,就是及时交付。

三个交付指标,从的改善路径如下:

大部分公司对于供应商的期望和考核是最难的那个:按照“要求”交付。

而罗马不是一天建成的,妄想一步到位的结果,就是供应商永远无法改善和提升自己的交付,然后永无止境的陷入到催货、扯皮、吵架中。

最后总结下,我个人建议,对于供应商的绩效管理

1, 细化考核目标,比如交期的考核,要做到上述的考核细节和维度,尽量不使用打分制,因为初期考核的目的是改善,给供应商扔个分数,供应商无法有效改善。

2, 每个指标,比如质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)等方面,要有阶段性的改善路径,能够按照由易到难改善。

3, 如果一定要进行打分,那么可以在季度或者年度考核中,基于详细的上述绩效表现和规则定义来进行打分。

作者:zhouhai

来源公众号:菜鸟漫记供应链

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